Gérer son énergie, votre premier outil de leadership ?

9 oct.

16 min de lecture

Introduction

Imaginez que vous deviez entreprendre un long voyage avec votre voiture, un train, une avion ou même une fusée. Vous avez beau disposer du plus performant véhicule disponible, du moteur le plus puissant et de la technologie la plus sophistiquée : sans énergie, vous n’irez pas bien loin.

Le besoin critique d'énergie devient particulièrement évident lorsque la jauge de carburant entre dans la zone rouge. À ce moment-là, votre champ d’action se réduit brutalement. Vous pouvez encore avancer quelques dizaines de kilomètres, mais vous savez que votre priorité vient de changer : il ne s’agit plus de savoir où vous allez, mais de trouver rapidement une station-service et de vous y rendre.

Étrangement, nous appliquons très rarement cette logique à nous-mêmes.

Dans le monde professionnel, nous rencontrons régulièrement des managers et des dirigeants dont le niveau d’énergie est déjà dans le rouge, parfois depuis plusieurs semaines ou plusieurs mois. Pourtant, ils continuent. Ils enchaînent les réunions, prennent des décisions, gèrent les urgences, répondent aux sollicitations et demandent à leurs équipes de rester engagées.

Et lorsqu’on leur demande ce qu’ils font pour recharger leurs batteries, les réponses sont souvent étonnamment prévisibles :

« Je n’ai pas le temps »
Ce n’est pas le moment »
« J’ai encore trop de choses à gérer »
« Je prendrai des vacances quand ce sera plus calme ».

Autrement dit la voiture est presque à sec, mais son conducteur décide que ce n’est pas le bon moment pour faire le plein.

La question mérite pourtant d’être posée : comment pouvons-nous réellement manager, guider, influencer, motiver et donner envie de nous suivre lorsque notre propre réservoir d’énergie clignote déjà pour signaler une pénurie d'énergie imminente ?

Car le problème ne réside pas uniquement dans ce que nous disons. Nous pouvons répéter à tue tête que : « Tout va bien », « Je maîtrise », « Nous allons y arriver » ou « Gardons confiance ». Mais notre corps, lui, raconte souvent une autre histoire. Une part de nous sait que notre discours manque de congruence et que nos collègues de ne sont pas dupes.

Une posture affaissée, une voix monotone, des gestes ralentis, un regard fuyant, une respiration courte ou une irritabilité inhabituelle transmettent un message beaucoup plus puissant que nos mots.

Même avec beaucoup de chevaux sous le capot, un véhicule ne va pas très loin sans carburant. Vous en conviendrez, il en va de même pour le leadership.

Un constat alarmant depuis 2014

Ce sujet n’est d’ailleurs pas simplement une impression personnelle. En Suisse, Promotion Santé Suisse mesure depuis 2014 le rapport entre les contraintes auxquelles les actifs sont soumis et les ressources dont ils disposent à travers le Job Stress Index.

Les chiffres sont préoccupants. Dans les données les plus récentes disponibles, environ 30 % des actifs se trouvent dans une zone où les contraintes professionnelles sont supérieures aux ressources disponibles. En 2023, Promotion Santé Suisse indiquait par ailleurs que 28,2 % de la population active se sentait émotionnellement épuisée et estimait à 6,5 milliards de francs par année les pertes de productivité liées au stress. Soit près d’un actif sur trois. Ce n’est plus une anomalie, c’est devenu un phénomène structurel.

Et lorsque les ressources diminuent, un cercle vicieux peut rapidement s’installer : moins d’énergie, donc moins de motivation ; moins de motivation, donc moins d’initiative ; moins d’initiative, donc davantage de difficultés ; davantage de difficultés, donc davantage de stress … et encore moins d’énergie disponible pour agir.

Le paradoxe est alors assez cruel : plus nous avons besoin de ressources pour sortir de la situation, moins nous avons d’énergie pour aller les chercher.

Dans ces moments-là, notre premier réflexe consiste souvent à chercher une nouvelle stratégie comme une meilleure organisation, un nouvel outil, une méthode de gestion du temps, une formation, une application ou un nouveau système de priorisation.

Ces solutions peuvent évidemment être utiles. Mais lorsqu’un être humain est en état de sous-activation, d’épuisement ou de forte tension, il n’est pas toujours pertinent de commencer par lui demander de réfléchir davantage.

Avant de changer sa stratégie, il peut être beaucoup plus efficace de changer son état. Et c’est là que la préparation mentale devient particulièrement intéressante.

D’où vient réellement notre niveau d’énergie ?

Lorsque nous parlons d’énergie, nous pensons souvent spontanément à l’alimentation. Après tout, nous avons appris que les calories représentent une forme d’énergie et que notre organisme a besoin de carburant pour fonctionner. C’est parfaitement vrai sur le plan physiologique.

Les besoins énergétiques d’une personne très active sont d’ailleurs supérieurs à ceux d’une personne ayant une activité principalement sédentaire. L’activité physique constitue une composante importante de la dépense énergétique quotidienne, tandis que la thermogenèse alimentaire, l’énergie utilisée notamment pour digérer, absorber et métaboliser les aliments, représente en moyenne autour de 10 % de la dépense énergétique quotidienne.

Mais il existe une distinction fondamentale entre l’énergie métabolique dont notre organisme dispose et l’énergie que nous ressentons et mobilisons pour agir. C’est cette seconde dimension qui intéresse particulièrement le leader en quête d'une performance durable.

Une expérience de jeûne de quelques jours peut d’ailleurs surprendre. Certaines personnes rapportent, après une période initiale d’adaptation, une sensation de clarté mentale ou d’énergie accrue. Cela ne signifie évidemment pas que le corps fonctionne sans énergie ni que l’alimentation serait inutile. Le métabolisme change : l’organisme mobilise ses réserves et modifie notamment ses sources de carburant.

Mais cette expérience nous oblige à remettre en question une équation trop simpliste :

« Je mange = j’ai de l’énergie. Je ne mange pas = je n’ai plus d’énergie. » ainsi que le réflexe fréquent qui consiste à grignotter entre les repas dans l'espoir de faire face à un "down" plus vraisemblablement lié à une surcharge émotionnelle et / ou psychologique.

Notre expérience subjective de l’énergie dépend de beaucoup plus de paramètres : sommeil, mouvement, respiration, niveau d’activation physiologique, stress, émotions, attention, environnement, sentiment de sécurité, motivation, sens donné à l’action et bien entendu alimentation et santé générale.

Autrement dit, l’énergie que nous ressentons n’est pas uniquement une affaire de calories. Seconde bonne nouvelle ; une partie de cet état peut être influencée volontairement.

Comment gérer son niveau d’énergie à la demande pour leader ?

L’un des moyens les plus simples est probablement aussi l’un des plus sous-estimés : mettre son corps en mouvement.

Lorsque nous courons pour attraper un bus que nous pensions avoir raté, quelque chose d’intéressant se produit. Quelques secondes auparavant, nous étions peut-être fatigués, préoccupés, mentalement saturés. Puis notre corps se met en mouvement : le rythme cardiaque augmente, la respiration s’accélère, les muscles s’activent, la température corporelle monte. Et, une fois installés dans le bus, nous pouvons nous surprendre à ressentir davantage de vitalité, de présence et même de confiance. Qui n'a jamais vécu cette expérience ?

Le même phénomène peut apparaître après quelques minutes de marche dynamique, de jogging, de danse ou d’exercice physique. Le mouvement ne consomme donc pas seulement de l’énergie. Il modifie également notre état et nous donne accès à davantage de ressources.

La respiration constitue un autre levier particulièrement intéressant.

Nous respirons en permanence, mais nous ne respirons pas toujours de la même manière. Au repos, la fréquence respiratoire normale d’un adulte se situe généralement autour de 12 à 20 respirations par minute. Sous stress, notre respiration peut devenir plus rapide, plus haute (appelée la respiration claviculaire) et plus superficielle. Et là encore, une boucle peut se créer : le stress modifie notre respiration, et cette respiration peut contribuer à maintenir un état d’activation élevé.

Depuis des millénaires, certaines traditions ont développé une véritable science de la respiration. Ainsi dans la tradition chinoise, le qi ou chi est traditionnellement associé au souffle et à l’énergie vitale. Dans les traditions védiques et yogiques hindoues, on parle de prana, cette énergie vitale cultivée notamment à travers le pranayama, c’est-à-dire différentes pratiques respiratoires.

Ces concepts appartiennent à des systèmes philosophiques et médicaux traditionnels qu’il serait réducteur de traduire directement en concepts physiologiques modernes. Mais une chose est intéressante : ces traditions ont depuis longtemps compris que modifier volontairement sa respiration pouvait modifier son état intérieur.

La recherche contemporaine commence à mieux documenter certains effets physiologiques des pratiques respiratoires. Des études et revues récentes suggèrent notamment que différentes formes de respiration yogique peuvent influencer certaines fonctions respiratoires et cardiovasculaires, même si les mécanismes et l’ampleur des effets varient considérablement selon les techniques.

Il y a respiration et respiration

Toutes les respirations ne produisent donc pas le même effet, ce que les yogis savent depuis longtemps. C'est pourquoi ils utilisent différentes techniques selon l’objectif recherché. Certaines pratiques respiratoires sont lentes et apaisantes ; d’autres sont volontairement dynamiques et stimulantes.

Le Sitali Pranayama, par exemple, est traditionnellement associé à une sensation de refroidissement et d’apaisement. À l’inverse, Kapalabhati, souvent traduit par « respiration du feu », repose sur des expirations rapides et actives et est traditionnellement utilisée dans une logique de stimulation et de purification.

Les recherches contemporaines sur Kapalabhati sont encore relativement limitées et ne permettent évidemment pas de transformer une pratique traditionnelle en recette universelle de « boost énergétique ». Certaines études montrent néanmoins des modifications physiologiques et cardiovasculaires mesurables au cours de cette pratique.

Il existe également des approches respiratoires beaucoup plus simples, comme la respiration lente et régulière utilisée dans les pratiques de cohérence cardiaque, qui peuvent contribuer à réguler l’activation physiologique et à retrouver davantage de calme. Elle permet de retrouver un état intérieur de calme, de faire tomber une agitation en diminuant le taux de cortisol dans le sang, principale hormone du stress.

Mon point, vous l'aurez compris, n’est pas de devenir yogi du jour au lendemain. Il est beaucoup plus pragmatique. Si votre état interne influence votre manière de penser, de décider, de communiquer et de diriger, alors apprendre à agir sur votre état devient une compétence de leadership. Cela change considérablement la perspective.

Ce que le monde du sport a intégré bien avant le monde de l’entreprise

Le monde du sport nous offre à ce sujet un parallèle particulièrement intéressant. Pendant longtemps, la logique était relativement simple : je suis naturellement doué et si je m’entraîne beaucoup je deviens performant. Cette époque qui se basait sur le talent inné et l'amélioration de sa technique est largement révolue.

Depuis les années 1980 et 1990, la préparation des athlètes de haut niveau s’est progressivement professionnalisée et multidimensionnalisée. L’entraînement physique reste évidemment indispensable, mais il s’est progressivement articulé avec la physiologie, la nutrition, la biomécanique, l’analyse vidéo, la récupération et la psychologie du sport. La psychologie de la performance s’est notamment structurée comme domaine appliqué à partir de cette période comme les écarts entre les meilleurs sportifs sont devenus tellement faibles que le moindre avantage peut faire la différence.

Lorsque tout le monde s’entraîne énormément, dispose d’excellents équipements, analyse ses performances et optimise sa récupération, le gain marginal se déplace naturellement vers d’autres dimensions. C'est à ce moment que le mental devient alors un terrain de compétition afin de :

Savoir gérer la pression ;
Maintenir sa concentration ;
Réguler son activation ;
Récupérer ;
Se remettre rapidement d’une erreur ;
Mobiliser son énergie au bon moment ;
Entrer dans un état optimal avant une échéance importante.

La performance extraordinaire ne vient donc plus uniquement de la capacité à faire. Elle vient aussi de la capacité à se mettre dans l’état qui permet de faire exceptionnellement bien.

Pour gagner, le manager a besoin de plus que son talent

À l’instar des champions sportifs, les managers et les leaders ne peuvent aujourd’hui plus compter uniquement sur leur talent, leur expérience ou leur capacité de travail pour faire la différence. Le monde de l’entreprise s’est lui aussi considérablement complexifié. Les marchés évoluent rapidement, les technologies bouleversent les modèles établis, les collaborateurs attendent davantage de sens et d’autonomie et les clients deviennent toujours plus exigeants. Dans cet environnement, savoir manager correctement ne constitue plus nécessairement un avantage concurrentiel. C’est devenu un prérequis.

Ce qui était considéré hier comme un excellent manager peut très bien être considéré aujourd’hui comme un manager simplement compétent. Et cette nuance est importante. Car dans un environnement où chacun progresse, où les pratiques de management se professionnalisent et où l’accès à l’information et aux outils n’a jamais été aussi facile, le niveau moyen de performance augmente lui aussi. La question n’est donc plus seulement de savoir si nous sommes capables de faire correctement notre métier de leader, mais de savoir ce qui nous permet de faire émerger un niveau de performance supérieur.

Un bon manager avec une énergie moyenne obtiendra probablement des résultats corrects. Mais obtenir des résultats corrects est-ce réellement l’ambition d’une entreprise qui souhaite se développer, innover et prendre une longueur d’avance sur ses concurrents ? Quelle entreprise peut encore se satisfaire durablement d’un niveau de performance « moyen » dans un monde qui se transforme à une vitesse vertigineuse ?

C’est précisément à cet endroit que le parallèle avec le sport de haut niveau devient intéressant. Lorsque les différences de compétences techniques entre les meilleurs deviennent faibles, la capacité à gérer son état, son attention, sa pression et son énergie peut faire une différence considérable. Dans l’entreprise, le phénomène est comparable. La compétence technique reste évidemment indispensable, mais elle ne suffit souvent plus à créer l’excellence. Gérer son énergie en tant que leader est devenu vital.

Le leadership ne consiste pas uniquement à savoir quoi faire. Il consiste également à être capable de mobiliser, au moment où cela devient nécessaire, l’état interne qui nous permet de le faire avec suffisamment de présence, de discernement et d’impact.

Le leader devient lui-même un instrument de performance

Il existe une différence fondamentale entre diriger une équipe et influencer une équipe. Dans le premier cas, nous pouvons nous appuyer sur notre fonction, notre autorité hiérarchique, nos processus et nos objectifs. Dans le second, nous devons obtenir quelque chose de beaucoup plus subtil : l’adhésion. Or l’adhésion ne se décrète pas.

Un collaborateur peut respecter une consigne parce qu’elle vient de son manager. Il peut même atteindre ses objectifs parce qu’ils figurent dans son contrat. Mais cela ne signifie pas qu’il donnera spontanément le meilleur de lui-même, qu’il prendra des initiatives, qu’il osera proposer une idée différente ou qu’il cherchera à résoudre un problème avant même que son manager ne lui demande de le faire.

Pour obtenir cela, il faut autre chose. Il faut de la confiance, du sens, de la sécurité psychologique, de la conviction et une certaine qualité de présence de la part du leader.

C’est ici que notre niveau d’énergie devient particulièrement intéressant. Nous avons tendance à considérer notre énergie comme une ressource personnelle, presque privée, qui nous appartient et dont nous faisons ce que nous voulons. Pourtant, dès que nous prenons la responsabilité d’une équipe, notre état devient en partie une donnée collective.

Nous entrons dans une salle de réunion avec une certaine énergie et, que nous le voulions ou non, nous influençons l’atmosphère de la pièce. Un leader tendu, fermé et épuisé n’a pas besoin d’annoncer qu’il est sous pression : son équipe le sait généralement avant même qu’il ait prononcé trois phrases. À l’inverse, une personne pleinement présente, énergique et calme dans une situation difficile peut contribuer à créer chez les autres le sentiment que la situation est maîtrisable.

Ce phénomène n’a rien de magique. Nous sommes des êtres sociaux et notre système nerveux est extrêmement sensible aux signaux envoyés par les autres. Le ton de la voix, la posture, les expressions du visage, le rythme des mouvements et la respiration participent tous à la perception que nous avons de la personne qui se trouve en face de nous. Ces points sont dailleurs au coeur des techniques de modélisation de l'excellence développés par la PNL (Programmation Neuro-Linguistique) que j'utilise depuis 2010 avec beaucoup de succès.

C’est pourquoi il est illusoire de penser que nous pouvons séparer complètement notre état intérieur de notre performance de leader. Nous pouvons bien sûr apprendre à dissimuler temporairement notre fatigue ou notre stress. Mais lorsque cette situation devient chronique, le corps finit généralement par parler à notre place.

Et dans le domaine du leadership, ce langage non verbal est particulièrement puissant.

Prendre soin de soi, ce n’est pas du confort !

C’est probablement l’un des changements de paradigme qui me paraît les plus importants pour les managers : prendre soin de soi ne devrait pas être considéré comme une récompense que l’on s’accorde une fois le travail terminé. Tout simplement prce que le travail ne sera jamais terminé.

Il y aura toujours un e-mail auquel répondre, une réunion à préparer, un client à rappeler, un collaborateur à accompagner, un budget à finaliser ou une décision à prendre. Si nous attendons d’avoir terminé tout cela pour nous occuper de notre propre énergie, nous avons créé un système dans lequel le moment de recharge n’arrivera probablement jamais.

C’est exactement ce que nous ferions pourtant pour n’importe quel outil indispensable à notre activité. Nous rechargeons la batterie de notre SmartPhone pour qu'il ne s'éteigne pas en plein meeting, nous faisons réviser régulièrement notre voiture afin qu'elle ne nous lâche pas "au pire moment" et nous remplaçons les équipements lorsqu’ils deviennent défaillants. Mais lorsqu’il s’agit de notre propre organisme, nous avons parfois une logique étonnamment différente : nous attendons qu’un voyant rouge s’allume.

Pourquoi ce manque de bienveillance envers nos propres besoins vitaux ? Peut-être parce que nous avons longtemps valorisé une certaine forme de sacrifice professionnel. Le manager qui arrive tôt, repart tard, répond aux messages le week-end et ne prend jamais de pause est encore parfois perçu comme quelqu’un de très engagé. Pourtant, cette disponibilité permanente ne constitue pas nécessairement une preuve de performance. Elle peut simplement être le symptôme d’un système qui n’est plus capable de fonctionner autrement.

Le véritable enjeu du self-care n’est donc pas de travailler moins ou de rechercher davantage de confort. Il est de préserver la capacité à fonctionner durablement à un niveau élevé.

Un athlète de haut niveau ne considère pas sa récupération comme une perte de temps. Elle fait partie de son entraînement. Pourquoi faudrait-il que le dirigeant ou le manager raisonne différemment ?

De l’énergie ressource à l’énergie compétence

C’est à cet endroit que je préfère parler de self-management de l’énergie afin de le différentien d'un simple approche de bien-être.

Le bien-être peut facilement être perçu comme quelque chose d’agréable mais secondaire : une activité que l’on ajoute lorsque les conditions le permettent. Le self-management, lui, implique une responsabilité. Il suppose d’apprendre à observer son propre fonctionnement, à identifier ce qui nous recharge ou nous épuise et à développer des stratégies permettant d’agir sur notre état avant que la situation ne devienne problématique.

Cela commence par quelque chose d’aussi simple que d’apprendre à lire sa propre jauge:

Suis-je réellement fatigué ou simplement démotivé ?
Ai-je besoin de récupérer ou ai-je besoin de bouger ?
Suis-je en train de manquer d’énergie ou suis-je au contraire en état de suractivation ?
Est-ce le problème qui est devenu plus complexe ou est-ce ma capacité à le traiter qui a diminué parce que je suis épuisé ?

Ces questions peuvent paraître simples. Elles deviennent pourtant étonnamment puissantes lorsque l’on commence à les utiliser régulièrement afin de questionner nos besoins ainsi que notre état du moment.

Car l’objectif n’est pas d’être constamment énergique. Une personne qui serait en permanence au maximum de son activation serait probablement aussi peu efficace qu’une voiture dont l’accélérateur serait constamment enfoncé. La performance nécessite également des phases de ralentissement, de récupération et de régulation.

La véritable compétence consiste donc à savoir moduler son énergie en fonction de ce que la situation exige.

Il y a des moments où nous devons nous calmer pour prendre une décision importante. D’autres où nous devons au contraire nous activer pour mobiliser une équipe qui doute. Il y a des réunions qui nécessitent de la concentration, d’autres qui demandent de la créativité, certaines qui exigent de l’écoute et d’autres encore qui nécessitent de convaincre et d’embarquer.

Pourquoi imaginer que nous devrions traverser toutes ces situations avec exactement le même état interne ?

L’énergie du leader devient l’énergie de l’équipe

Cette capacité à gérer son propre état prend une dimension encore plus importante lorsque nous dirigeons une équipe. Car un leader ne transmet pas uniquement des informations, des objectifs et des décisions. Il transmet également, souvent inconsciemment, une certaine représentation de la situation.

Lorsque le dirigeant entre dans une période difficile avec une posture qui communique : « Nous allons trouver une solution », il ne garantit évidemment pas que tout se passera bien. Mais il donne à son entourage une information essentielle : il considère que la situation est maîtrisable.

À l’inverse, lorsque le leader est constamment sous tension, change de priorité toutes les deux heures, réagit au lieu d’agir et communique son inquiétude à travers son comportement, il diffuse involontairement cette même tension dans son organisation.

C’est là que l’on comprend pourquoi prendre soin de son énergie ne relève pas du simple développement personnel, mais qu'il s'agit d'une responsabilité managériale.

Le leader devient en quelque sorte un point de référence pour son équipe. Son état ne détermine pas celui des autres, bien entendu, mais il contribue à créer le climat dans lequel les autres vont travailler.

Et cela pose une question assez dérangeante : si nous souhaitons une équipe engagée, créative, courageuse et capable de prendre des initiatives, sommes-nous nous-mêmes dans un état qui favorise ces comportements ?

Il est toujours possible de demander à une équipe de « sortir de sa zone de confort ». Il est beaucoup plus difficile de lui demander cela lorsque nous-mêmes fonctionnons depuis plusieurs mois en mode survie.

Pour viser l’excellence, il faut commencer par soi

Au fond, tout revient à la question de la performance que nous souhaitons réellement obtenir. Voulons-nous simplement des collaborateurs qui font correctement leur travail, respectent les procédures et atteignent leurs objectifs ? Dans beaucoup d’organisations, ce niveau de performance est déjà considéré comme satisfaisant. Mais si notre ambition est différente, si nous souhaitons des équipes véritablement passionnées, engagées, capables de jouer « All-In », de remettre en question les évidences, de faire preuve de créativité et d’anticiper les besoins plutôt que de simplement y répondre, alors nous devons probablement nous intéresser à ce qui permet à un être humain d’accéder à ce niveau d’engagement.

L’excellence ne se commande pas, elle se construit et elle commence notamment par la capacité du leader à créer les conditions dans lesquelles cette excellence peut émerger. Cela passe par la stratégie, les compétences, la culture, les valeurs, le management et la qualité des relations. Mais cela passe aussi par quelque chose de beaucoup plus fondamental : l’état dans lequel le leader lui-même se présente chaque jour.

Si vous souhaitez que vos équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes, quelle énergie êtes-vous prêt à leur apporter ?

Cette question n’est pas une invitation à jouer au manager enthousiaste à longueur de journée. Il ne s’agit certainement pas de sourire artificiellement en réunion alors que tout va mal. L’authenticité reste essentielle. Il s’agit plutôt de développer la capacité à choisir son état et à ne pas laisser systématiquement les circonstances décider à notre place de notre niveau d’énergie, de notre présence et de notre capacité d’action.

C’est précisément là que la préparation mentale trouve, à mon sens, toute sa pertinence dans le monde de l’entreprise. Comme nous l'avons vu, elle ne concerne plus uniquement les sportifs qui s’apprêtent à entrer sur un terrain ou à prendre le départ d’une compétition. Elle concerne aujourd'hui également tous ceux qui évoluent dans des environnements où la pression, l’incertitude, la complexité et les enjeux humains sont suffisamment importants pour que leur état intérieur puisse faire une différence. Les managers et les dirigeants sont précisément dans cette situation.

Alors, quel niveau de résultats souhaitez-vous réellement atteindre avec vos équipes ? Des collaborateurs qui « font le job » ou des équipes capables de dépasser les limites habituelles, d'innover, d'anticiper et de s'engager pleinement dans ce qu'elles construisent ?

Si vous choisissez la seconde option, votre propre énergie ne peut plus être une variable secondaire que vous gérez lorsque votre agenda vous laisse enfin quelques minutes. Elle doit faire partie dès à présent de votre gestion de la performance. Elle mérite donc une place dans votre quotidien, au même titre que vos rendez-vous clients, vos réunions stratégiques ou vos décisions importantes.

Car vous aurez toujours une bonne raison de repousser ce moment. Jusqu'au jour où votre corps, votre équipe ou votre entreprise décidera peut-être à votre place qu'il est temps de vous arrêter.

Quelle est votre choix : continuer à avancer jusqu’à la panne, ou apprendre dès maintenant à gérer votre propre énergie comme une véritable compétence de leadership ?

Christophe

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www.christophe-ferrari.com

Ingénieur EPFL en Systèmes de Communication, j'aide les organisations et les leaders à refactorer leur système de management pour libérer la performance et la vélocité des équipes.