Comment (re)motiver mes équipes sans dépenser un seul CHF ?

Christophe Ferrari
11 mai
6 min de lecture

1. Le grand malentendu autour de la motivation

Depuis plusieurs années, les entreprises cherchent à améliorer l’engagement de leurs collaborateurs en multipliant les initiatives visibles : salles de détente, baby-foot, afterworks, Chief Happiness Officer, corbeilles de fruits ou encore bureaux “inspirés des géants de la Silicon Valley”.

Le problème, c’est que beaucoup de managers confondent encore les symboles extérieurs de la motivation… avec les véritables mécanismes qui créent l’engagement durable.

Ce n’est pas parce qu’une entreprise performante possède une table de ping-pong que ses collaborateurs sont motivés. C’est souvent l’inverse : ces entreprises ont d’abord construit une culture forte, un niveau élevé d’autonomie et un environnement psychologique favorable à l’apprentissage. Les éléments “fun” ne sont alors qu’une conséquence visible d’un système déjà sain.

Malheureusement, beaucoup d’entreprises copient les accessoires sans jamais remettre en question leur manière de manager. Et c’est précisément là que le problème commence. Car on peut offrir tous les avantages possibles à une équipe, si la culture repose encore sur le contrôle, la peur de l’erreur ou le besoin permanent de validation hiérarchique, la motivation restera fragile.

Plutôt que "Comment (re)motiver mes équipes", la vraie question devient alors :

Comment créer un environnement où les collaborateurs ont naturellement envie de s’impliquer, progresser et contribuer sans devoir constamment les stimuler artificiellement ?

2. Le mindset : Facteur individuel ou managérial ?

La psychologue Carol S. Dweck, professeure à Stanford, a profondément marqué le monde du leadership avec son livre Mindset: The New Psychology of Success. Ses recherches ont mis en évidence deux états d’esprit fondamentaux que l’on retrouve aussi bien dans le sport, les études que dans le monde professionnel.

Le premier est le mindset fixe. Les personnes qui fonctionnent avec cet état d’esprit considèrent souvent que leurs capacités sont essentiellement figées. L’échec devient alors une menace identitaire. Le feedback est perçu comme une critique personnelle. On évite les situations inconfortables pour ne pas risquer de perdre en crédibilité.

À l’inverse, le mindset de croissance repose sur l’idée que les compétences se développent grâce à l’effort, à l’apprentissage et à l’expérience. Dans cette logique, une erreur ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Elle devient simplement une information utile pour progresser.

Et c’est ici que beaucoup de managers passent à côté d’un levier majeur : le mindset d’une équipe n’est pas uniquement individuel. Il est fortement influencé par le comportement du management et par la culture quotidienne de l’entreprise.

Un collaborateur peut arriver motivé, curieux et volontaire. Mais dans un environnement où chaque erreur est pointée du doigt, où le feedback sert surtout à corriger et où l’on valorise davantage le résultat immédiat que la progression, ce même collaborateur développera progressivement des réflexes de protection.

La question n’est donc pas seulement : “Quel est le mindset de mes collaborateurs ?”

La vraie question est plutôt : “Quel type de mindset notre management encourage-t-il chaque jour ?”

3. Culture d’entreprise : éviter l’échec ou apprendre plus vite ?

Lorsqu’on parle de culture du progrès, SpaceX reste un exemple particulièrement intéressant. Qu’on apprécie Elon Musk ou non, difficile de nier ce qu’une culture orientée expérimentation a permis d’accomplir en moins de dix ans. SpaceX a réussi à rendre les fusées Falcon 9 réutilisables à grande échelle, réduisant drastiquement les coûts du transport spatial. L’entreprise réalise aujourd’hui des lancements à une fréquence impressionnante, parfois tous les trois jours, avec plus de 640 tirs réalisés depuis sa création (Falcon9 et Facon .Heavy confondus).

Ce qui distingue surtout SpaceX, ce n’est pas uniquement sa technologie. C’est sa relation à l’échec.

Dans beaucoup d’entreprises, l’erreur reste encore associée à la faute. On cherche rapidement un responsable. On protège son image. On évite les prises de risques et ce qui fait que les équipes deviennent prudentes, politiques et peu innovantes.

Chez SpaceX, les explosions de prototypes sont souvent analysées publiquement comme des étapes normales du processus d’apprentissage. L’objectif n’est pas d’éviter absolument l’échec mais bien d’apprendre plus vite que les autres.

Maintenant, posez-vous honnêtement cette question concernant votre propre entreprise :

Chez nous, l’erreur se paie.
On tolère l’erreur tant qu’elle reste discrète.
On parle des problèmes, mais rarement des apprentissages.
Les erreurs servent à améliorer les systèmes.
L’expérimentation et la progression font partie de notre ADN.

Très souvent, il ne faut pas révolutionner toute une organisation pour relancer la motivation. Un simple changement de niveau culturel peut déjà transformer radicalement l’énergie d’une équipe.

4. Motivation Intrinsèque vs Extrinsèque

Dans la majorité des entreprises, la motivation repose encore très souvent sur des leviers extrinsèques : primes, bonus, avantages, récompenses, statut ou reconnaissance hiérarchique.

Ces outils ne sont pas inutiles. Mais ils ont une limite importante : leur effet est souvent temporaire. Une récompense finit rapidement par devenir la "nouvelle norme".

La motivation intrinsèque fonctionne différemment. Elle apparaît lorsqu’une personne ressent de l’autonomie, de la progression, de l’utilité et de la reconnaissance sincère dans ce qu’elle accomplit.

Les recherches de Daniel Pink ou encore les travaux sur l’autodétermination montrent depuis des années que les environnements favorisant l’autonomie et la maîtrise augmentent significativement l’engagement durable.

Concrètement, stimuler la motivation intrinsèque ne coûte pratiquement rien. Cela implique par exemple :

Impliquer davantage les équipes dans certaines décisions ;
Valoriser les progrès plutôt que uniquement les résultats ;
Donner de la visibilité sur l’impact réel du travail ;
Créer des espaces où les collaborateurs peuvent proposer, tester et apprendre.

Le problème, c’est que ces approches demandent davantage de maturité managériale que de budget.

5. Le management “bâton & carotte” montre aujourd’hui ses limites

Le modèle du “bâton & carotte”, aussi appelé management par la récompense et la sanction, reste encore extrêmement présent dans les entreprises. Souvent de manière inconsciente.

Beaucoup de managers reproduisent simplement ce qu’ils ont eux-mêmes vécu pendant des années, sans réellement questionner l’efficacité du système. Pourtant, les neurosciences et les études sur la performance sont aujourd’hui très claires : un environnement dominé par la peur réduit les capacités cognitives.

Une étude publiée par l’Université de Californie a notamment montré qu’un stress chronique élevé peut réduire certaines fonctions liées à la mémoire, à l’apprentissage et à la prise de décision jusqu’à près de 30 %. Autrement dit, un collaborateur sous pression permanente ne devient pas plus performant. Il devient surtout plus prudent. Et une équipe prudente n’ose plus expérimenter, proposer ou innover.

Le rôle du manager moderne n’est donc plus uniquement de contrôler ou corriger. Il devient avant tout créateur d’environnement où la curiosité remplace progressivement la peur et où l’on peut dire :

“Je ne sais pas encore”
“Essayons”
“Qu’avons-nous appris ?”

C’est précisément dans ce type de climat que la motivation et l’engagement peuvent redevenir naturels.

6. Faire évoluer les mentalités plutôt que forcer la motivation

Certaines personnes développent naturellement un mindset de croissance grâce à leur éducation, leurs expériences ou les environnements qu’elles ont traversés. D’autres ont appris très tôt à éviter l’erreur, rechercher la validation ou protéger leur image. Mais comme beaucoup de schémas comportementaux, cela peut évoluer. Et souvent, ce changement commence par la manière dont un manager communique au quotidien.

Quelques exemples très simples :

“Qu’est-ce que cette situation peut nous apprendre ?”
“Tu n’y arrives pas encore.”
“Quel serait le prochain petit pas possible ?”
“Qu’est-ce que tu essaierais si tu n’avais pas peur d’échouer ?”
“L’effort construit progressivement la compétence.”

Ces phrases paraissent anodines. Pourtant, répétées chaque semaine pendant plusieurs mois, elles transforment profondément la manière dont une équipe perçoit l’apprentissage, le risque et la progression.

La motivation durable ne s’achète pas, mais elle ne se décrète pas non plus. Elle se construit dans la culture quotidienne, dans les comportements managériaux et dans la manière dont une entreprise considère l’erreur, le progrès et le potentiel humain.

“Et si le vrai problème n’était pas le manque de motivation de vos équipes mais les conditions managériales dans lesquelles vous leur demandez de performer ?”

Si vous avez le sentiment que votre entreprise pourrait gagner en engagement, en autonomie ou en énergie collective, je serai ravi d’en échanger avec vous.

Christophe

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www.christophe-ferrari.com

Ingénieur EPFL en Systèmes de Communication, j'aide les organisations et les leaders à refactorer leur système de management pour libérer la performance et la vélocité des équipes.