top of page
Les coûts du mode pompier

Intervenir en urgence pour éviter que l'imprimerie d'une banque privée ne soit arrêtée car plusieurs membres de l'équipe sont en burn-out ou former un manager dont le style de management agressif a conduit plusieurs de ses subordonnés à solliciter les RH relève de l'intervention en mode pompier.

 

Quand la frustration ou le feu de la colère sont nourris de longue date, la structure managériale est en danger. Parfois les dégâts sont irréversibles et des pans entiers s'écroulent, entrainant d'autres éléments structurels dans leur chute. Dans cette approche réactive de gestion des dysfonctionnements liés au People Management* vient ensuite le temps de panser les plaies et de la reconstruction. Les pertes humaines et financières peuvent être faramineuses sans exclure qu'un nouveau feu ne redémarre ailleurs.

Chez GEM's Voice nous sommes ravis d'utiliser le moins possible notre tenue de "Fire Figher" et préférons de loin vous accompagner dans une démarche de diagnostique et de prévention anti-incendie.

 

Elle s'avère plus économe en temps, en énergie et en argent pour votre entreprise.  De plus elle est nettement plus efficace sur la motivation des équipes, la fidélisation des talents et la sérénité de tous.

 

Êtes-vous prêt à adopter un nouveau model de gouvernance et de People Management ?

Coûts

Les pertes de productivité pour les employeurs sont estimées à CHF 6,5 Milliards par an.

Fidélisation

des collaborateurs, un challenge majeur pour 57 % des CEO (27th Annual Global CEO Survey).

Motivation

adopter une culture qui dynamise les équipes et permet de faire face au stress

Absentéisme

signal d'alarme d'un mal-être

4,1

%

En 2022, l'OFS* a reporté un taux d'absentéisme moyen de 4,1 % tous secteurs confondus. Pour une entreprise de 50 employés cela représente 440 jours d'absences soit l'équivalent de 2 FTE**.  Un taux d'absentéisme supérieur cette moyenne (p.ex. 8 %, 10 % ou plus) est un signal d'alarme qui témoigne d'un mal-être individuel souvent du à dysfonctionnement systémique.

* Taux d'absences en raison de maladie ou accident des salariés à temps plein (période 2010-2022)

** FTE : Full Time Equivalent ou équivalent temps pleins.

Une étude menée en 2020 par la SWICA*, le plus grand assureur d'indemnités journalières en Suisse, révèle que 57% des jours d'absences pour raisons psychiques étaient liées à des conflits au travail.

57

%

51

%

Pour 51 % des employés l'équilibre entre les facteurs de stress et les ressources pour y faire face est fragile*. L'incapacité du collaborateur à se ressourcer pleinement dégrade sa performance individuelle et sa motivation; augmente les risques d'erreurs, l'irritabilité, la négativité, la frustration ce qui pousse vers un épuisement émotionnel (Burn-Out). Les coûts humains et financiers pour les collaborateurs, le dirigeant et l'entreprise sont souvent colossaux.

* Source Promotion Santé Suisse

Burn-Out

un épuisement très coûteux

30

%

Pour la première fois le JobStress Index 2022* de Promotion Santé Suisse a dépassé les 30 % de personnes actives épuisées sur le plan émotionnel ce qui engendre des pertes de productivité pour les employeurs estimés à CHF 6,5 milliards par an.

Le Burn-Out touche davantage les personnes engagées.  Selon l'OFS, la tranche des 25-44 ans est la plus touchée avec 21,8 %.  Ce phénomène pourrait partiellement s'expliquer au travers de la confrontation entre l'idéal développé durant les études et la réalité du terrain ("Crise de Vocation").

6,5

CHF milliards

En Suisse, comme dans l'ensemble des pays industrialisés, les arrêts de travail pour causes psychiques croît alors qu'on ne note aucune augmentation des maladies psychiques sur le plan épidémiologique.

Coûts directs & indirects

Coûts

psychosociaux directs et indirects

Les KPI* classiques du tableau de bord du dirigeant de PME fournissent souvent une vue incomplète des conséquences financières que les risques psychosociaux font peser sur l'entreprise (stress, épuisement, absentéisme, burn-out ...). Cela pousse souvent le dirigeant à naviguer à vue dans des eaux passablement troubles.

Afin de mieux mesurer l'ensemble des répercutions financières de l'absentéisme sur l'entreprise, il convient de prendre en compte la totalité des coûts directs et indirects dus aux risques psychosociaux. Les coûts indirects, estimés à 2,5x les coûts directs, incluent des éléments qui ne sont souvent pas mesurés par les KPI de gestion de l'entreprise tel que l'impact sur les collègues, le management, la direction, les clients et l'image de marque.

2,5 x

* KPI : Key Performance Indicator ou indicateur clef de performance

des répercutions systémiques

En temps de crise, les moyens mis en oeuvre pour mitiger les risques psychosociaux tels qu'une médiation, le coaching d'un manager ou encore un atelier de Team-Healing pour restaurer le dialogue dans une équipe se chiffrent rapidement en milliers de francs.

 

Ils nécessitent d'être suivis d'autres actions concrètes menées en interne afin que les changements impulsés s'inscrivent dans la durée et restaurent l'équilibre global.
 

D'autres conséquences comme le temps passé par la direction et le management à gérer une crise ou encore la dégradation de la marque employeur sont rarement mesurées ce qui rend la perception de la gravité de la situation d'autant plus difficile.

  • Gestion de crise par la direction et les RH

  • Moyens externes de gestion (médiation, coaching, formation, team-building, team-healing  … )

  • Temporaire(s) pour assurer la continuité business

  • Pertes de connaissances liées au licenciement

  • Engagement d'un remplaçant (recherche, cabinet de recrutement, phase improductive ... )

  • Surcharge de l'équipe et dégradation du moral

  • Désengagement des collègues (impliqués ou non)

  • Dégradation de la marque employeur, perte de clients et dégradation de la CSAT*

* CSAT : Customer Satisfaction

combien ça vous coûte ?

L'OFS a reporté pour 2022 un taux d'absentéisme moyen de 4,1% tous secteurs confondus.  Pour une entreprise de 50 employés cela représente un total d'absences annuel de 440 jours soit l'équivalent de 2 FTE improductifs payés. Avec un taux journalier moyen de 250 CHF cela représente un coût d'absentéisme annuel direct de 144 kCHF et indirect de 361 kCHF.

Un taux d'absentéisme supérieur aux moyennes propres au secteur d'activité concerné peut-être le signal d'une crise systémique aux conséquences financières potentiellement lourdes pour l'entreprise.

Coûts directs et indirects de l'absentéisme

Calculé pour une entreprise de 50 employés à temps pleins, 220 jours travaillés par an, un taux journalier moyen de 250 CHF et un facteur de 2,5 des coûts directs d'absentéisme.

Des cartes de navigation à jour sur les différents risques psychosociaux comme le lien entre un climat de stress-chronique, la dégradation de la performance individuelle et l'augmentation du risque d'épuisement qui conduit à l'absentéisme sont essentielles au capitaine de PME en cette période complexe.  La connaissance de la position exacte de son navire et l'état de stress et de bien-être de son équipage lui sont aussi nécessaires pour mener à bon port et en sécurité son navire.  Ces informations lui permettent d'ajuster l'allure et de changer au besoin de route.

  • Vos cartes sont-elles à jour ?

  • Vos KPI reflètent-ils bien la santé financière et humaine de votre PME ?

Solitude

du CEO, du dirigeant de PME

La Solitude du Dirigeant

Plus de 70% des nouveaux CEO déplorent souffrir d'un sentiment de solitude (Loneliness at the Top) selon Harward Business Review*. 

L'absence de personne de confiance vers qui se tourner en interne exacerbe ce sentiment de solitude du patron qui fait aujourd'hui face à des challenges inédits induits par notre société moderne en pleine mutation.

Afin de répondre au challenge de : "Comment attirer et retenir les talents et la génération Z en particuliers ?", les PME ont besoin de moyens nouveaux et innovants.  Les techniques d'hier basées sur la motivation intrinsèque, les avantages en nature et le salaire ne suffisent plus.

Évolution

des modèles de gouvernance

Nouveaux Modèles

Les modes de gouvernance hiérarchiques pyramidaux, héritage d'un lointain passé, ne répondent plus aux besoins du monde moderne ni à ceux des nouveaux employés. Ils n'arrivent pas à donner du sens au travail de chacun ni à fidéliser les nouvelles générations Z.

De plus ces modèles de gouvernance et de People Management caducs coutent excessivement cher aux PME en coûts directs et indirects de gestion des dégâts qu'ils occasionnent.

Ces modèles classiques adoptés par les PME sont souvent les seuls que les patrons ont eux-même expérimenté.

Fidélisation

des talents, le challenge des CEO

Fidélisation des collaborateurs

L'édition Suisse du "27th Annual Global CEO Survey" de PwC* confirme que la rétention des talents figure parmi le top des challenges des CEO en 2024.

Pour attirer et fidéliser les talents, les dirigeants des PME et les DRH ont besoin de moyens nouveaux et innovants.

 

Ceux utilisés hier encore avec plus ou moins de succès touchent à leurs limites.  Ils ne sont plus suffisants pour attirer les talents et/ou les fidéliser durablement. 

image.png

Tout l'écosystème de la PME (business, employés et patron) aspire à des nouveaux modèles plus vertueux, résilient, efficients, humains, durables et écologiques. Ces modèles qui servent autant le business que les besoins de liens, de sens, d'appartenance et d'accomplissement des collaborateur existent et ils sont nombreux. Ils sont efficaces à conditions qu'ils soient adaptés à votre entreprise. C'est pourquoi GEM's Voice vous accompagne à identifier ensemble des solutions simples et efficaces qui répondent aux besoins de VOTRE PME.

  • Quels sont les besoins humains de VOTRE entreprise ?

  • De quels ressources, tangibles ou intangibles, vos employés ont besoins pour continuer de voyager avec vous ?

les "signaux faibles"

Détecter

Habituée à piloter son fonctionnement grâce à des KPI* basés sur des "Hard-Facts", l'entreprise du "monde d'avant" n'a pas été préparée à accueillir l'évolution sociétal en cours depuis plusieurs décennies. Son hyper-focalisation apprise sur la performance financière ainsi que l'illusion que "plus de stress engendre plus de performance" l'a fait souvent passer à côté des "signaux faibles" qui somme comme noyés dans le bruit de fond du stress quotidien et des urgences opérationnelles.


Dans cet ancien paradigme qui considère l'entreprise comme une mécanique froide et un ensemble de processus, les KPI en place sont souvent incapables de mesurer efficacement la motivation des collaborateurs, leurs niveau de stress et d'anticiper leur épuisement. Par manque d'outils et d'habitudes, les "signaux faibles" d'épuisement physique ou psychique (augmentation des erreurs commises, absentéisme, négativité croissante, irritabilité, retrait social ...) sont rarement perçus à temps.  

 

Il est dans l'intérêt de la PME d'apprendre à détecter ces signaux faibles afin d'agir avant qu'un conflit mineur ne se transforme en crise majeure, de préserver sa performance (technique et financière), la motivation et la santé des équipes.

*  Key Performance Indicators

extrinsèque ou intrinsèque ?

Motivation

Quelle PME n'a pas fait l'expérience de la démotivation de ses équipes malgré des salaires et des prestations sociales attrayantes et des événements annuels d'entreprises (p.ex. BBQ, karting, tire à l'arc) ? Devant ce constat que la mayonnaise semble ne plus prendre malgré les moyens financiers déployés, plus d'un patron est en droit de se sentir démuni !

Hier encore ces techniques qui activent les leviers de la motivation extrinsèque et satisfont principalement les besoins matériels* courts termes (salaire, avantages en nature ...) et de sécurité sur le long-terme (la LPP) suffisaient à motiver et fidéliser les collaborateurs.

Aujourd'hui, ces seuls éléments ne suffisent plus à motiver les nouveaux employés issus d'une société en pleine mutation dont le niveau de conscience a évolué de manière significative durant ces 2 dernière décennies.

*  Pyramide des besoins développé par Abraham Maslow

Motivation Intrinsèque

La génération Z, en véritable porte parole de l'évolution du monde, nous invite maintenant à activer les leviers de la motivation intrinsèque et à prendre en compte les besoins intangibles de l'être, longtemps bloqués au seuil de l'entreprise.

et 3ème révolution industrielle

Génération Z

31

%

Les "digital-native", nés entre 1995 et 2010 représentent 31 % de la population mondiale*. En 2023 une personne active sur deux (51,2%) appartient aux générations Y et Z selon l'OFS**. Comprendre ces acteurs du nouveau monde est devenu vital pour les PME "traditionnelles".

51

%

La génération Z n'a pas son pareil pour perturber "le monde d'avant" en refusant les étiquettes. Ces "digital addicts", créateurs de concepts nouveaux comme slasheurs***, remettent en question "les codes du travail" traditionnels.  


Cette génération crée des liens plutôt qu'elle n'oppose, qu'elle ne sépare. Affranchie des cases, des catégories et de l'approche binaire propre à la pensée moderne qui a construit le "monde d'avant", elle est ambassadrice du "et" et du "nous" qui relie ce qui semblait hier s'opposer.  Afin d’éviter un choc culturel pour les PME qui cherchent à les attirer, les motiver et les fidéliser, il importe de décrypter le comportement et les particularités de cette nouvelle génération.

Pour gagner la partie dans un environnement qui s'est complexifié et accéléré grâce à la transformation digitale, une bonne connaissance des leviers de la motivations humaine est devenue essentielle pour conserver ses équipes motivées et performante sur la durée.   Développer les facultés de chacun à percevoir à temps les signaux faibles chez ses collègues, est critique pour rebondir rapidement.  L'heure de succès collectif des collaborateurs, du "nous" pour aller plus loin ensemble a pris le pas sur l'ancienne culture de l'individualisme et de la compétition entre collègues.

  • Quels sont vos outils pour cultiver le NOUS au sein de votre PME ?

  • Comment décelez-vous à temps les "signaux faibles" ?

bottom of page